按照比亚迪未来成为中国汽车第一、世界汽车第一的梦想，西安生产基地和坪山基地的汽车产能远远不能够满足需求。王传福的回答是：我们未来会产生很多类似于坪山这样的基地，我们要有无数个工厂来实行这个战略。我们有一套人马，他们不是做产品的，他们专门是做设备，做工厂的。他们将在电池和手机零部件方面的经验消化吸收运用到汽车上来。

  最近几年来，强调持续改善的丰田建立了全球车身生产线(Global body line)。该系统最大限度地利用了常用的工具，减少了生产步骤，具有令人难以置信的弹性--可以很容易地在8种车型之间进行转产，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%。这套系统最先在美国肯塔基的工厂安装，如今正在世界各地的丰田工厂铺开。

  丰田的精益生产理念或者说丰田生产方式，实际上强调的就是最大限度地减少相关成本，或是说多快好省。比亚迪采用人工和机器分解协同的半自动生产线，则是在中国国情下对丰田方式的最好实践，甚至是优越于对手的成功实践。

  王传福当年敢于从电池领域切入到汽车领域，除了最重要的电动汽车的理想以及半自动生产线的好处外，一件让他心动的事情是参观了日本的一家汽车模具公司。

  以前，王传福见到的都是精密的IT模具，看到日本人做汽车模具还是让他吓了一跳。那么大的模具，11个支撑，全部需要人一点一点磨。模具95%的工作需要人工做。在中国用人来做，在日本一样也要人来做。日本人赚多少钱在做模具呢？他问自己，这要是用中国人做的话，这会有多大的竞争力！

  王传福算了一下，中国人做整车制造模具，一吨两万块钱，日本人做8万块钱一吨。中国的优势很明显。我们做IT、做电池，我们成本只有30%的差异，我们大家可以把竞争对手打得稀里哗啦，我们做模具比他们有400%的优势。你说我们在汽车业的成功是不是必然的？是必然的。所以企业家是做什么的？是算帐的。

  很少有人注意到，在2002年7月，也就是在比亚迪收购秦川汽车之前大约半年左右，它已经先行与北京吉驰汽车模具公司签署重组协议，成立了北京比亚迪模具有限公司。包括比亚迪F3、F6在内的所有比亚迪汽车的模具都由此公司完成。夏治冰对《汽车商业评论》说：汽车制造成本中，可能要几个亿的模具费用。我们则是自己做模具，我们感觉自己已经是达到世界顶级的模具水平。

  确实不要小看这家模具公司，包括丰田、通用、克莱斯勒在内的世界大公司都与其有业务往来。最近几年来，在中国零部件出口企业排名中，比亚迪模具公司一直名列前茅。

  仅仅靠半自动生产线和便宜的模具制造省下的钱，是不能让比亚迪立于汽车制造的不败之地的。立于不败之地需要比亚迪自身有相当的技术水平。

  技术出身的王传福深知，对技术的格外的重视是比亚迪得以顺利前行的另外一条腿。当年，他选择电池OEM的一些做法就体现了他这个做法。电池其实就是一种简单的组装产品，从上游原材料供应商手中买来电芯，购入一些其它的元件，即可组织生产。因此，能否生产电芯其实就是超越这种低端竞争的关键，王传福一开始瞄准的就是电芯。

  电池技术上的突破使比亚迪顺势进入手机代工市场和汽车制造市场，开始逆向整合运动。三年前进入手机代工市场的比亚迪，业务已覆盖了手机电池、液晶屏、键盘等除手机芯片之外几乎所有的手机零部件，并获得装配手机的认证；而进入汽车制造领域的比亚迪，除了不研究变速箱、四轮驱动之外，触角几乎设计汽车研发制造的每一个核心领域。

  遵循人力是中国最多资源的王传福不仅在生产线上投入大量的人力，在科研上同样投入大量的人才。2004年，比亚迪就在上海组建了3000人的开发团队。比亚迪公司从第11事业部到第17事业部是为汽车产业设置的机构，负责汽车研发的工程师一共有3000多人。

  如果有幸进入位于上海松江的比亚迪上海研发基地，你会见到一个无比热火朝天的场面。那么多的外国品牌汽车被拆解开来，那么多的比亚迪工程师被分成众多小组去研究分析其中的奥秘。领衔者为比亚迪主管研发的副总经理廉玉波，在进入比亚迪前，他是国内的汽车设计公司上海同济同捷的副总经理。

  我们的F3、F6都是在上海团队研发出来的，所有图纸都是上海的3000个工程师拿出来的。这3000个工程师都是2004年、2005年、2006年的大学生，大学生在我们这里一两年之后就可以做车了。如果他们分到大公司，可能还在车间里没有出来。王传福告诉《汽车商业评论》。

  比亚迪准备在深圳再扩建出一个10000人的汽车开发团队。位于坪山厂区西北部的六角形大楼将成为汽车工程研究院、汽车及零部件检验测试中心和电动汽车研究所及办公区域共同组成的一个研发大楼。我们会在这里建中国乃至世界最大的汽车研发中心，从模具制造到整车、零部件的设置，从概念的策划到油泥模型到试制测试，全套都实行自主研发。王传福相当铿锵有力地表示。

  当年的奇瑞汽车公司副总经理、奇瑞汽车研究工程院院长许敏告诉《汽车商业评论》：许多汽车公司不愿意雇佣更多的中国大学生进入研发领域，这一些企业的领导人怕花钱多，实际上他们不明白他们所花的是多小的一笔钱。而当这位汽车海归领头雁在参观了比亚迪上海研发中心后却顿生比亚迪是中国最优希望汽车公司之感慨。为什么?因为国内已经有比亚迪这样的汽车公司在实践他的想法。

  一部汽车有一万多个零部件，三级总成加起来有三万个零部件，这些零部件要画多少图纸组成？要多少套模具呢？图纸、模具由工程师完成，在中国，要由工程师来完成，在日本、德国也都得要工程师完成。因此，比亚迪希望建立一个庞大的开发团队，培养一大批高精尖的研发人员，2007年夏天，比亚迪新招了4000名大学生。

  公司就要算人才的帐，就是要用我们的人力优势击垮竞争对手。公司有这个能力和财力这么做。王传福说，即使我用一万个中国人打一万个日本人、欧洲人，我不相信打不过。外国人是enjoy life，生活第一、工作第二，中国人是工作第一，星期六、星期天都要上班。我们要变成全球第一。我们靠什么？就靠人的资源。

  靠着人的资源，比亚迪不仅在各事业部设有研究机构，而且专门成立了中央研究院。王传福对这个研究院提出两点要求：其一,研究IT、汽车产业所需技术，并通过技术整合，技术集成使技术和产品有机结合成高效益。比如表面处理技术和手机外壳结合，表面技术和汽车内饰的结合。其二,让它成为比亚迪的人才基地，为公司其他事业部提供强有力的支撑，成为公司技术和管理的典范。

  很多企业因为不了解技术，就把技术想像成一种令人畏惧的高度，但实际上技术就像一层窗户纸，一捅就破。 王传福轻描淡写地描述他所重视的技术。他之所以敢这么理解，盖因其有如此庞大的研发队伍之故。

  新车型开发又离不开强大的零部件开发力量的支持。比亚迪则是靠它自己几乎涉足了所有核心零部件的研发工作。

  比亚迪公司第15事业部总经理罗如忠说：我们做汽车，没有一汽、二汽几十年的积累

  ，资金方面也不如合资汽车公司雄厚，如果什么都像别的企业那样拿钱去买，做电池挣的那点钱早就花光了。如果开始就像同行那样做，我们连采购谈判的专家都没有，更谈不上把系统做好。但是我们按照知其然，知其所以然的原则实在地做项目，通过一个项目可以培养出一支专家队伍。

  当然，比亚迪公司只做他们都以为重要的零部件。汽车有上万个零部件，他们只准备做其中的几十个，诸如发动机、底盘、空调、电子控制管理系统、大灯和车身模具等。他们盼望掌握整车的核心技术如发动机和车身模具技术，但对成本影响很大的一些东西如空调、仪表盘、发动机等他们也必须自己能制造。

  王传福的归纳很简单：只要涉及到模具的大部分都是我们做的，电子科技类产品都是比亚迪制造的，大灯、后灯都是我们自己做的。总之，你能看到的东西大多数都是比亚迪做的。

  比亚迪的自我配套同丰田非常类似。你可以批评比亚迪如此行事是自我封闭，但是当你理解了丰田为何籍此能够成功的时候，就会发现王传福的深谋远虑。

  丰田的成本控制很大程度上得益于与供应商交叉持股形成的企业联盟(Keiretsu)。在1960-80年代，企业联盟形成的相互协作的复杂关系网络被认为是日本企业成功的重要的条件，但进入1990年代，这种关系网络由于缺乏来自股东的压力，以及企业往往无原则地维持非盈利业务，它已由推动力蜕变为发展的障碍。

  但丰田不这样认为，相反，这种企业联盟的关系网络有助实现供应商的有效管理。丰田的最大的零部件供应商是电装，它也是世界第四大零部件供应商，丰田的企业联盟的核心，丰田持股25%，这使得它拥有传统的家长式权威及责任。在像日产这样的汽车厂商已打破与原零部件供应商的联盟关系时，丰田仍没有放弃。

  比亚迪对主要零部件的控制则比丰田更为厉害，如果再加上所有模具和部分设备的自主开发，其在成本控制上具有别的企业不可比拟的优势。

  这个时候，或许又有人开始怀疑比亚迪的技术能力或者技术水平究竟有多高的问题了。王传福的话却是始终强硬：我们在IT战场上打了很多胜仗，击垮了很多所谓的世界巨头，我们有很多成功的经验，我们有很多成功的战略，我们有很多核心的技术，这些都引入到汽车产业里。

  比如王传福引以为傲的汽车电子技术。他说：现在很多高档车的汽车电子含量慢慢的升高。我们现在这个品牌的定位，只适合做一些低价位消费者的产品。我的产品布局完以后，我就是用技术来提高品牌的知名度，提高品牌的美誉度。比亚迪的电子科技类产品、电子技术绝不输给世界上任何一家汽车厂。我们的多元化是世界级的。

  现在还是先把铁电池忘记，让我们一起看看比亚迪最近2年在中国汽车市场是如何获得成功的吧。能确定地说，中国自主品牌汽车无奈而一贯的低价策略并非是比亚迪F3成功的密码，虽然，低价也是原因之一。F3像或者模仿花冠才是其热卖的重要原因。最初王传福只是希望F3每月能够卖出2000辆，没有料到今年上半年竟然有3次单月销量超过1万辆。

  从F3与花冠的形似，到F3R与的相仿，再到F6的混合体，没有一款产品不体现其它汽车公司产销产品的外观特色。对不起，请不要忙着批评比亚迪，因为它走了一条后起汽车公司的发展捷径，而这也是丰田或者韩国现代汽车同样走过的道路。

  丰田长期以来坚守 模仿比创造更简单的信条，如果能在模仿的同时给予改进，那就更好。这并没有使它不能成为商业世界的领导者--它从不忌惮模仿对手：2003年初上市的Wish微型面包车模仿了本田的Stream；Voxy和Noah货车模仿了本田的Step；Vitz紧凑型轿车模仿的是本田的飞度。

  丰田认为首先必须生产安全、牢固、经济传统的汽车，而不是创新性的产品，所以在相当长的时间内，所有的丰田车都具有这样的特点。比亚迪现在模仿丰田正式模仿了丰田的精髓思想。

  2005年7月24日，在比亚迪F3正式上市前2个月左右，王传福就已经在深圳的一个汽车行业论坛上对外指出，本土汽车品牌需要借鉴日韩模式，以此来实现快速发展。

  他总结说，1960年代以来，日韩汽车企业快速崛起，其发展轨迹可以总结为三个阶段：1960年代至80年代，主要是Copy（模仿）别的公司的产品，1980年代才在别人产品的基础上作一些改进（Change），而1990年代日韩企业才真正走自主设计（Design）之路。

  王传福认为，中国的本土汽车品牌也一定要经过日韩模式的三个阶段。但是，一般意义上理解，比亚迪在商业模式上会碰到有一个巨大的劣势，就是当其在努力以低成本跨越诸多设计和技术门槛的时候，势必需要想办法逾越别的企业设置的专利门槛，而模仿战略的真正成本也就在这里。

  一种新产品的开发，实际上60%来自公开文献，30%来自现成样品，另外5%来自原材料等因素，自身的研究实际上只有5%左右。王传福说，我们大量使用非专利的技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。知识产权要尊重，但可以回避。

  这体现了模仿的大智慧和小智慧。王传福认为小智慧体现在对专利侵权的规避上。譬如说汽车的外观专利有5幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这5个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要其中有一幅照片风格完全不一样，其余的完全一样也不侵权。

  F3从正面看上去是花冠。但是如果从后面观察，情况又完全不同了，这辆新车的尾部一定不是来自花冠，好像有点像本田公司在中国市场推出的那款三厢飞度。尽管这个车尾安在原本两厢的飞度后面有点不伦不类，但放在F3身上却显得很妥帖。它甚至和丰田花冠一样重。

  实际上，F3不仅没有一点专利问题，这辆车本身甚至还申请了33个专利，王传福说：我们把其中涉及的专利全部改完了，一条条地改，我觉得那都是些很恶心的专利，水平很低，如某专利本身就是丰田早年抄美国的，而且我发现核心的专利，丰田却都不进行保护。

  3年前，日本索尼在日本东京起诉比亚迪电池侵犯其专利。最终东京地方法院宣布索尼败诉。而最近比亚迪的竞争对手富士康向香港法院状告比亚迪电子侵权，王传福甚至都没有直接过问，而由专门的知识产权部门负责，称对手不过是要捣捣乱。

  在王传福看来，模仿的大智慧就在于清楚自己要模仿的是什么。他说：日本汽车是专业模仿的典范，这种模仿更重要的是研究内部的性能，你要弄清楚为什么这样设计，把设计的理念和内在关系弄明白。只模仿表面而不能触及本质，是毫无意义的。

  搞产品制造的人都知道，一个产品的质量会受到各方面因素的影响，一般来说80%取决于这样的产品的设计，设计定型了产品就定型了。而余下的20%则来源于制造上的一些变量，包括本身材质的一些变量，会影响这样的产品的品质，而汽车尤其符合这个规律。汽车要比一般的产品更注重设计，因为他的零部件多，零部件的位置摆放是个很大的问题。

  王传福说：汽车品质好一定设计要好，如果产品设计有问题就算是上帝也造不出好车。他正通过比亚迪在上海的汽车研究院里的3000个工程师，分解一辆辆竞争对手的好车，从而真正掌握一个个成熟的开发平台。一旦拥有一个汽车平台，比亚迪再用自己独特的制造能力把成本降低，把品质稳定，到了比亚迪汽车力量和品牌积累到一定阶段的时候，就可以在外观上有更多变化。

  这样一个时间段，比亚迪就可以如自己在手机设计领域那样随心所欲地为汽车设计个性化的外观，这个时候王传福才可以说：汽车说白了就是模具，有了模具技术，造汽车就像造玩具一样，对比亚迪来说是格外的简单的事情。但是在真正掌握一个平台之前，在自己的汽车力量被完全承认之前，比亚迪不能寻求个性化的设计，只能在亦步亦趋的基础上改进。

  我们现在就是比较中庸一点，在设计上都是中规中矩，比较符合老百姓的需求。只有到我们做E6纯电动车的时候，我们才会把这款车搞得非常怪异，从一百辆车中一看就能看出这是比亚迪的车，因为这是我们全球独创的技术，我们有资本作怪。王传福如是说。

  确实，比亚迪目前的这样的做法是现实之举。它节省了研发费用，避免了市场风险，不需要过多的担心这款车推出市场到底有没有人接受，走了后来者的一个捷径。

  北京的一位比亚迪经销商对《汽车商业评论》表示，王传福没有说，我不用去学别人，我自己来研发。他如果是这种态度的话，表面是很有骨气，但实际上却没有切合实际地去做。你做这个汽车产业如果一直在亏钱的话，你怎么能够长久？我现在觉得比亚迪他能够以这种方式去做车，我觉得很了不起，给我很大的信心。

  目前，比亚迪对外亮相了F3、F3R、F6和F8硬顶敞篷跑车，而其M系列和S系列，以及F系列中的F2、F4、F7和F9还未向外界展示。根据《汽车商业评论》的观察，从低端到高端，比亚迪每一款车都会选取一个它所认为的最好的竞争对手的平台，然后在此基础上进行产品模仿。当其实力积累到铁电池或者其充电混合动力车完成成熟的时候，以这一些平台为基础的外观原创才有机会真正发生。

  这个时候，汽车的竞争某一些程度上就类似手机的竞争。王传福认为手机应该是电子科技类产品，但是手机竞争非常激烈后就变得不务正业了，整天考虑手机的表面怎么酷，怎么炫，翻来覆去就是想打动消费者，就是想让我们消费者产生购买手机的欲望。

  他说：像摩托罗拉、诺基亚那些手机，大部分是比亚迪帮助设计外观的。我们要强化设计，比亚迪以后的设计速度势不可当，我们计划每年以造三款新车的速度快速地发展。我的下半辈子就做汽车了。